Organizzazione: narrazione e nuovi bisogni di senso nel lavoro

A CURA DI ANNA TRAINI

ABSTRACT
Come si svolgono interventi narrativi in organizzazioni aziendali? A quali esigenze danno risposta? Il salotto narrativo che si è svolto durante il Convegno The Narrative Age ha raccolto esperienze di professionisti che applicano lo storytelling come strumento d’azione in specifici processi aziendali: posizionamento di brand, change management, sicurezza sul lavoro, counseling e people management.

keywords: corporate storytelling, sensemaking, people management


Un viandante camminava in un giorno di gran caldo e nel suo cammino incontrò tre scalpellini che lavoravano sotto il sole cocente. Si avvicinò al primo e gli chiese “Cosa stai facendo?”.  Questi, senza alzare lo guardo e con il volto che esprimeva solo fatica e sofferenza, rispose: “Non lo vedi? Sto sudando!”. Il viandante continuò a camminare finché trovò il secondo scalpellino per fargli la stessa domanda e questi, alzando a malapena lo sguardo, rispose “Non lo vedi? Mi sto guadagnando il pane per me e per la mia famiglia!” e nel suo volto, assieme alla fatica, esprimeva anche un certo orgoglio di provvedere al sostentamento dei suoi cari. Infine incontrò il terzo scalpellino che, sentendo quella stessa domanda, alzò fiero lo sguardo e con voce ferma rispose con gioia “Ma come, non lo vedi? Stiamo costruendo una cattedrale!”.

La storia de “I tre scalpellini” è spesso citata per portare l’attenzione sull’importanza della motivazione individuale nei gruppi di lavoro. Con uno sguardo narrativo possiamo riconoscere un ulteriore livello della metafora: è un buon esempio di mancanza di un senso condiviso nell’agire di un’organizzazione (Weick, 1995), necessario per fare in modo che le persone collaborino al raggiungimento dello stesso obiettivo. Quando questo senso condiviso viene a mancare (è il caso dei primi due scalpellini) altre forze minano l’azione dei lavoratori e dei manager: la confusione e il dominio dei rumors, il senso di assenza di una direzione, la demotivazione, la rabbia attiva e l’aggressività passiva, il rinchiudersi nel ristretto mondo della propria cerchia operativa, la paura di qualsiasi forma di cambiamento e la sensazione di essere in una situazione di minaccia e precarietà. Le conseguenze sono spesso lavori fatti al minimo, rinuncia all’innovazione, tensione e contrasto invece del fluire del gioco delle dinamiche relazionali e operative. In quest’epoca turbolenta, di velocizzazione dei processi e cambiamento permanente, le aziende non possono permettersi, rischiando la loro stessa sopravvivenza, di disperdere così le proprie forze: il principio ordinatore, che da sempre ha funzionato efficacemente per regolare i comportamenti di un gruppo di persone, è la narrazione (Cosso, 2013). Dai grandi miti collettivi, alle narrazioni religiose, agli eroi nazionali, ci sono state storie che hanno fatto la Storia, che hanno permesso a popoli di sopravvivere e di vincere su nemici più deboli nella loro identità e nei valori che li spingevano ad agire. Le nostre aziende si trovano a combattere battaglie simili (Fontana, 2016). Con questo senso d’urgenza e con la certezza che il diffondersi dello storytelling nell’ambito dell’organizzazione aziendale e nelle competenze dei leader rappresenti un punto di forza importante (con significative implicazioni etiche e operative), presentiamo alcuni casi in cui gli strumenti narrativi hanno permesso di gestire cambiamenti portando a risultati positivi e alla vittoria.

Il primo è il caso 3M, un processo di cambio di posizionamento di brand attraverso lo storytelling, con una nuova rappresentazione del marchio nata dalla raccolta delle narrazioni individuali dei lavoratori, raccolte e trasformate in un’esperienza condivisibile con l’esterno.

Vivere il marchio

di Daniela Aleggiani, Brand & Corporate Communications 3M

L’ambito aziendale offre innumerevoli occasioni di riflessione sulla narrazione organizzativa in termini di valore per gli individui e per l’organizzazione nel suo complesso.

Per raggiungere i loro obiettivi, le organizzazioni necessitano che i mercati ne riconoscano il valore in maniera distintiva e impattante. Data per assodata l’idea della necessità di coerenza dei messaggi per l’esterno con quelli interni destinati al personale, è meno scontata la consapevolezza che la realizzazione di tale intento richieda una programmazione orientata narrativamente fin dalle prime fasi del cambiamento.

Il caso specifico del marchio 3M fa riferimento al recente cambio di posizionamento effettuato dalla corporation in tutto il mondo.

3M è un marchio solido, affidabile, di grande qualità ed efficienza, molto apprezzato in tutto il mondo, con un patrimonio di 115 anni di esperienza. La cultura aziendale della collaborazione creativa produce un flusso continuo di soluzioni e prodotti efficaci: 105 mila brevetti registrati e un portfolio di oltre 55 mila prodotti nelle principali aree: salute, industria, consumo, sicurezza e grafica, elettronica ed energia.

In base a queste strategie consolidate il concetto di Innovazione è la base del messaggio intorno a cui ha ruotato la comunicazione per oltre 30 anni, confermato dal modello unico di innovazione e differenziazione tecnologica. Due anni fa, non un semplice aggiornamento ma la necessità di posizionare i contenuti rappresentati dal marchio hanno portato l’azienda a progettare la sua nuova brand platform istituzionale: il marchio storico abbinato alla Tag line “3M Science. Applied to Life.™”.

Nata con l’intento di mettere in luce l’impatto significativo che la scienza di 3M esercita sul mondo che ci circonda, la nuova piattaforma evidenzia la strategia che inizia una comunicazione tutta nuova sui prodotti 3M, sfidando il modo in cui il brand è stato percepito in passato.

Per passare dalla precedente rappresentazione del marchio a quella attuale è stato impostato un vasto processo di generazione condivisa durato mesi, a cui hanno contribuito colleghi appartenenti alle diverse culture geografiche, professionali e di esperienza. Le modalità narrative adottate hanno permesso di costruire una graduale focalizzazione sull’essenza, attraverso il vissuto delle persone. In organizzazioni complesse è alto il rischio di far calare messaggi e storie internazionali che possano adattarsi a molti e a molti usi. Ecco perché e stato chiesto il contributo delle persone a livello locale nel portare il proprio racconto professionale su prodotti, ingegno, soluzioni, creazioni.

Gran parte delle storie affondano proprio nella ricerca scientifica, nella convinzione che esista una soluzione per ogni problema, che la scienza debba essere al servizio delle persone, utile nella vita quotidiana.

Passare dal raccontarsi al vivere i messaggi definiti è stato un ulteriore passaggio. L’azienda ha realizzato fisicamente in ogni sede un Centro di Innovazione attraverso il quale le storie diventano demo, prove e verifiche reali, che si possono provare e toccare. Sono stati impostati percorsi all’interno di mondi rappresentativi degli ambiti in cui le tecnologie 3M vengono utilizzate e portano valore; percorsi a tema (esempio sulla sostenibilità) o percorsi in base alla tipologia del visitatore che viene accompagnato in una navigazione più vicina ai suoi interessi (un tecnico piuttosto che un manager).

La vicinanza delle storie che guidano l’esperienza del visitatore nel Centro costruisce man mano anche il modo in cui abitualmente i valori del brand vengono vissuti nelle normali attività, allo scopo di indirizzare costantemente l’attenzione a ciò che è considerato essenziale per l’organizzazione. In questo caso i valori dell’azienda relativi al marchio diventano strettamente connessi alla capacità di accompagnare le persone nelle azioni quotidiane.

La narrazione comune ha ottenuto il suo scopo: unire nella nuova immagine sia i comportamenti interni delle persone sia l’immagine verso l’esterno.

Il secondo caso presentato è ‘Sicuri per mestiere’, una metodologia innovativa per gestire la sicurezza in grandi cantieri edili (e non solo). È un esempio di come un concreto cambiamento di narrazione può potenziare la qualità del lavoro e la forza dell’azienda (impedendo che forti investimenti finanziari corrano rischi legati alle conseguenze di incidenti sul lavoro), ma arriva anche a salvare, letteralmente, vita e salute dei lavoratori. Lo presenta Moira Masper, uno degli esperti che ha messo a punto nel 2009 la metodologia di “Sicuri per mestiere” con CMB (Cooperativa Muratori e Braccianti di Carpi). È autrice della pubblicazione Sicuri per mestiere –  Una storia non ordinaria di sicurezza in cantiere (2012).

Sicuri per mestiere

di Moira Masper, vice-presidente AssoChange e partner ILS

“Sicuri per mestiere” è una storia speciale, che racconta di come la Sicurezza sul lavoro possa essere messa al primo posto in un contesto organizzativo e di come si possano coniugare sicurezza e efficienza, attraverso la diffusione di comportamenti virtuosi, la comunicazione diretta e il dialogo continuo tra tutti gli attori coinvolti, la consapevolezza individuale e collettiva.

“Sicuri per mestiere” nasce e si sviluppa per iniziativa di CMB Cooperativa Muratori e Braccianti di Carpi (www.cmbcarpi.it), un’impresa di costruzioni generali di grandi dimensioni, con l’obiettivo di sviluppare e consolidare nei lavoratori comportamenti effettivamente sicuri, che rendano davvero efficaci le misure che la legge prevede e che l’azienda pone in essere e soprattutto al fine di prevenire e ridurre gli infortuni sul lavoro.

La forza di “Sicuri per mestiere” sta nell’integrazione tra diverse metodologie (BBS – Behavior based safety, Approccio sistemico, Change Management) e un processo costruttivo/produttivo che rispetti le normative previste. Sì perché “Sicuri per mestiere” si attua in maniera parallela alla normativa e fa vivere la Sicurezza integrata alla professione; come a dire: “non sei un bravo professionista se non lavori in Sicurezza”.

Grazie all’efficace collaborazione con esperti di queste metodologie, CMB, dà avvio ad una prima sperimentazione che risale al 2009 nel cantiere “Torre Unifimm” di Bologna. Quel cantiere prevedeva inizialmente la costruzione di una torre di 125 metri d’altezza e in seguito anche l’edificazione di un albergo di 8 piani, un centro commerciale, due piani di parcheggi interrati. Un’opera complessa per le dimensioni, ma anche per le sfide derivanti dalla stessa natura del progetto costruttivo, che prevedeva soluzioni e tecnologie costruttive avanzate, dalla numerosità di imprese subappaltatrici, oltre 30, con lavoratori di oltre 40 nazionalità diverse e con una presenza giornaliera superiore ai 200 lavoratori.

In questo contesto, la sicurezza ha assunto una rilevanza del tutto particolare e “Sicuri per mestiere” è nato quindi, pensando che gli sforzi compiuti sinora a livello normativo e di sistemi di gestione della sicurezza siano da considerarsi fondamentali e indispensabili, ma non ancora risolutivi; che sia necessario trovare un nuovo modo per produrre comportamenti effettivamente sicuri in tutti coloro che operano negli ambienti di lavoro.

Dal 2009 ad oggi, “Sicuri per mestiere” è stato applicato in molti altri cantieri edili e infrastrutturali (Fondo Aristotele per UNIMORE – Modena, Coop Sigonio – Carpi, Tangenziale di Novellara – Reggio Emilia, Cascina Merlata – MI, Feltrinelli per Porta Volta – Milano, Torre Galfa – Milano, CAAB e F.I.CO Fabbrica Italiana Contadina – Bologna, Nuovo Ospedale di Pordenone e Cittadella della Salute – Pordenone); nelle Manutenzioni Ospedaliere e in piccoli cantieri di costruzione post sisma, ma anche nel settore della Grande Distribuzione e nello Sport.

Oggi per CMB è diventato parte integrante del Sistema di Gestione Integrato Qualità Sicurezza Ambiente e in generale, una metodologia certificata come buona pratica, dal Ministero delle Politiche Sociali e del Lavoro nel 2013, quindi applicabile a contesti organizzativi, di settori e di dimensioni di ogni genere.

“Sicuri per mestiere”, nella sua attuazione coinvolge diverse funzioni aziendali, in maniera sistemica: il Management, la Dirigenza, i Responsabili di processo/di funzione, il Servizio Prevenzione Protezione/gli RSSP, i Project Leader, i singoli lavoratori.

La sua Mission è quella di:

  • Migliorare i comportamenti personali di sicurezza
  • Favorendo la crescita della cultura della sicurezza e rendendo consapevoli i lavoratori rispetto alla percezione del rischio di possibili infortuni e malattie professionali
  • Attuando una comunicazione efficace in tema di sicurezza
  • Attivando un sistema di sensibilizzazione, informazione, coinvolgimento e feedback sulla sicurezza a tutti i livelli.

Due sono le attività centrali del funzionamento di “Sicuri per mestiere”: una è certamente l’osservazione dei comportamenti che prevede, da un lato di costruire lo strumento della check-list, le procedure di osservazione e dall’altro di pensare e realizzare attività di elaborazione dei dati, di gestione del feedback/monitoraggio, di premi e celebrazioni dei successi raggiunti; l’altra, la comunicazione sistemica, volta a costruire continuamente ed intenzionalmente un significato condiviso della Sicurezza in quel luogo e in quel momento, attraverso le conversazioni di Sicurezza tra tutte le persone coinvolte a diverso titolo nel lavoro.

La comunicazione in “Sicuri per mestiere” modifica da un lato l’informazione che circola all’interno del sistema organizzativo e dall’altro, in maniera sostanziale, modifica le relazioni attraverso il dialogo continuo.

Le osservazioni sono condotte più volte al giorno, secondo un calendario continuamente aggiornato sulla base della numerosità dei lavoratori. Durante le osservazioni si entra in relazione con ogni singola persona e oltre a rilevare la messa in atto o meno del comportamento richiesto, si dialoga con il lavoratore per comprendere le cause del comportamento non virtuoso e le motivazioni che lo portano a lavorare non in sicurezza.

Se il comportamento osservato è corretto, allora si fornisce un feedback positivo che serve da rinforzo e a costruire una relazione autentica con il lavoratore, basata sul riconoscimento dell’altro. “Sicuri per mestiere”  crea quindi un sistema e delle condizioni tali per cui, responsabilmente ogni singolo lavoratore può dire la sua sulla sicurezza e su come ritiene si possa applicare più efficacemente.

I dati sono elaborati e si stila una graduatoria di chi è più virtuoso, avendo come riferimento il Quoziente di Sicurezza (QS: quanti sono i comportamenti sicuri sul totale dei comportamenti richiesti), che mette in relazione il numero di osservazioni positive, il numero degli operai osservati e il totale degli item osservabili. Inoltre, si elaborano le risposte/spiegazioni che gli operai, durante le osservazioni danno riguardo ai loro comportamenti “non virtuosi”. Questo serve a monitorare il livello di consapevolezza delle persone rispetto agli obiettivi comportamentali.

Chi al termine del periodo osservativo consegue il QS più elevato ha diritto ad un premio simbolico, ad esempio, una colazione con il Responsabile/Capo.

In quel momento si parla di Sicurezza, si ringraziano le persone per quanto stanno facendo e per aver lavorato in Sicurezza, si spronano a continuare così e a fare da esempio agli altri.

Inoltre, gli esiti delle graduatorie e i miglioramenti raggiunti o i comportamenti-obiettivo che ancora devono essere migliorati sono comunicati ai lavoratori con messaggi semplici e chiari attraverso iniziative specifiche, tra cui incontri plenari alla mattina presto prima dell’inizio del lavoro.
Il Team di Progetto con gli esperti, si incontrano periodicamente per la revisione del progetto, per analizzare i dati e mettere a fuoco le azioni di miglioramento, che possono essere di natura formativa, organizzativa, comunicativa.

Conclusioni

Un dato importante riguardo a “Sicuri per mestiere” è quello relativo agli infortuni sul lavoro, che si sono ridotti significativamente dal punto di vista numerico, nelle varie sue applicazioni e anzi nella maggior parte dei casi non si sono verificati, così come qualitativamente si sono ridotti solo a infortuni ‘banali’, senza conseguenze rilevanti.

Infine, in generale, mi preme portare in evidenza due aspetti: l’assoluta necessità di attuare un approccio sistemico alla Sicurezza, che rispetti la complessità delle relazioni tra i molteplici attori e non cerchi di ridurla indebitamente per via gerarchica e l’importanza dell’utilizzo di tecniche e metodologie di Change Management finalizzate a garantire il successo dei risultati produttivi ed economici. Per gestire un cambiamento di comportamenti e, insieme, di cultura, non si possono improvvisare delle attività, oppure pensare di non attuarle, si deve costruire e realizzare un progetto specifico sulle persone che sia parallelo al progetto principale, qualunque esso sia (costruttivo, produttivo, ecc.).

L’assunzione di responsabilità individuale, la percezione del rischio, la costruzione di significati condivisi, i comportamenti virtuosi, si possono costruire solo con un buon progetto di Change Management.

Il terzo caso presenta un punto di vista particolare: quello del temporary manager, figura chiave di molti processi di cambiamento e detentore di un particolare rapporto con il proprio lavoro, che agisce in tempi molto concentrati e in situazioni diversificate. In questo caso gli strumenti narrativi sono risorse chiave nell’agire individuale, in situazioni ad alta tensione e forte investimento.

Lo storytelling e il temporary management

di Alessandro Lotto, temporary manager

Il temporary management è una forma di management che include nella sua stessa definizione, uno degli assi principali di ogni racconto: il tempo. Il tempo del temporary manager non è quello indefinito di molte categorie professionali, ma un tempo definito, un tempo che ha una scadenza, un termine oltre il quale si pronuncerà il verdetto che definisce se ha perso oppure vinto: se è riuscito a salvare l’azienda che lo ha chiamato oppure no.

Quello che fa del temporary management una professione dalla forte connotazione narrativa, oltre alla dimensione temporale e alla posta in gioco molto alta, sono anche le sue molteplici similitudini con le tappe del percorso del cosiddetto “viaggio dell’eroe” (Vogler, 1999): ogni intervento di temporary management inizia infatti con la l’accettazione da parte dell’imprenditore della chiamata all’azione sostenuta dalle persone dell’organizzazione, dai suoi consulenti, dalla sua famiglia, che lo esortano nel prendere una decisione che risollevi l’azienda dallo stato in cui si trova. L’imprenditore rifiuterà numerose volte prima di convincersi ad affrontare i suoi fatal flaw (Marks, 2007), le sue mancanze che minano la sopravvivenza dell’azienda, e accettare così di farsi da parte per lasciare la gestione del suo mondo a una figura esterna: il temporary manager.

Anche il temporary manager dovrà resistere alla tentazione di rifiutare la chiamata a entrare in un mondo che non conosce, nel quale le aspettative nei suoi confronti sono altissime, e mettere da parte il pensiero di poter fallire, di non sapere riconoscere tra le varie mani che stringerà quella che la potrebbe tradire oppure quella che potrebbe essere la fonte di informazioni vitali.

Accettate entrambe le chiamate, può iniziare lo svolgimento della sfida che avviene su più livelli di profondità.

I livelli più superficiali sono quelli relativi alle sfide tecniche, che si compiono sulle aree del controllo di gestione, della finanza e dell’efficientamento dei processi. A questo livello l’elemento narrativo in aiuto al temporary manager è la connotazione quasi magica degli strumenti e delle formule di management che applica e che, in contesti destrutturati, permettono di raggiungere dei primi importanti risultati in tempi brevissimi. Questi, per un certo periodo, accordano al temporary manager una posizione di leadership sostanziale per affrontare il lungo viaggio del consolidamento e per affrontare i livelli più profondi.

Le sfide più difficili avvengono invece proprio a un livello più radicale, quello del cambiamento nei comportamenti delle persone. Si vanno a toccare bisogni esistenziali, bisogni che sono fonte di ansie, frustrazioni e di rabbia, sentimenti che finalmente trovano un soggetto a cui rivolgersi. È a questa profondità che s’incontrano gli altri personaggi del viaggio la cui gestione è fondamentale per la riuscita dell’impresa: gli alleati e gli ostili al cambiamento.

Questi ultimi, in particolare, creano un clima di conflitto, spesso irrazionale, nel quale il pensiero paradigmatico diventa inefficace ma che lascia spazio all’efficacia del pensiero narrativo (Smorti, 1994).

Un esempio: mi è capitato di essere oggetto di una campagna di contro-narrazione da parte di alcuni manager che non perdevano occasione di indicare la mia completa ignoranza del settore in cui l’azienda operava. Ho quindi applicato i paradigmi del pensiero narrativo, utilizzandoli come arma in mio possesso, e ho scelto la via dell’autenticità trasformando il difetto in risorsa: in occasione di un meeting in plenaria, ho confessato il mio limite, aggiungendo che questo mi permetteva di avere una visione totalmente neutra, per non essere influenzato da quanto avvenuto in passato (sia come vittorie sia come errori dei singoli e dei team di lavoro) o da paragoni in contesti simili: l’unica cosa su cui  mi stavo concentrando è quello che potevano fare ora, nella condizioni attuali e specificatamente loro.

Questo gesto non ha in realtà eliminato il mugugno degli ostili ma li ha addomesticati facendo sì che ogni riferimento al mio fatal flaw ricordasse la narrazione di imparzialità che rappresentavo e la sfida che lanciavo. Questa gestione attiva dei conflitti, accuratamente evitata dal management tradizionale, ha l’importante funzione narrativa di rafforzare la posizione e il coinvolgimento degli alleati e di ricordare ai neutri che c’è un cambiamento in atto che li costringe a una scelta.

A questo punto dovrebbe essere possibile per il temporary manager proseguire il viaggio, raggiungere i suoi obiettivi e avviarsi verso la fase conclusiva dell’impresa.

Alla fine chi è il vincitore? Rimane da chiudere il racconto dell’imprenditore che ora può metaforicamente tornare a casa, vale a dire al suo posto tra le persone della sua organizzazione, accompagnato dal suo fatal flaw il cui autentico tentativo di superamento fa di lui il vero eroe di quest’impresa. E il temporary manager, rispettando i limiti di tempo concordati, riprende il suo viaggio verso altri luoghi.

In conclusione, lo sguardo narrativo sull’azienda e sui singoli lavoratori, con i relativi strumenti e risorse, è presentato da Alessandra Cosso, Organizational Narrative, Executive counsellor, coach & consultant

Pensare l’impensabile

di Alessandra Cosso, Executive counselor & coach

“Finché gli affari sono trattati come una tecnica che può essere insegnata non potranno proporre quella che popolarmente viene definita un ‘filosofia’, vale a dire un punto di vista sul quale siano il senso e lo scopo della vita.”
T. Zeldin (2015)

Il lavoro perché abbia senso, deve raccontare chi siamo, cosa sogniamo e come vogliamo cambiare il mondo per realizzare quei sogni. Sarà il segno, l’impronta del nostro passaggio su questa terra (Cosso, 2013).

Oggi la frammentazione identitaria che osserviamo nella società ha impattato ovviamente anche il territorio professionale: c’è una perdita di senso del fare palpabile a ogni livello nelle organizzazioni di lavoro; le professioni “libere” di una volta (avvocati, giornalisti, medici, ecc.) sono sotto attacco perché considerate roccaforti del privilegio e vedono erosa la propria credibilità e autorevolezza; i percorsi di carriera, poi, non sono più le autostrade di una volta che, se pur lunghe e a volte monotone nel paesaggio, garantivano di arrivare a una meta prefissa, certa, nota. I ruoli di potere, fuori e dentro le aziende, sono confusi, spesso ambivalenti, e in generale si respira un’aria perdita di senso, inteso nella duplice accezione, di significato e direzione.

Osservo questi cambiamenti da anni perché la mia professione consiste nell’assistere le persone, i gruppi e le organizzazioni intere per sbloccarne le possibilità espressive ed evolutive. Per questo se devo descrivere che cosa sia per me ‘costruire cattedrali’, credo che potrei riassumerlo così: aiutare il mondo del lavoro a immaginarsi in modi diversi, per esplorare altre modalità del fare che siano più gratificanti, piacevoli, stimolanti, ma anche utili a rendere in qualche modo il mondo un posto migliore. Questo è dal mio punto di vista il senso del lavoro oggi in una società che ci chiede di dedicare gran parte del nostro tempo di veglia a questa attività, dimenticando che essere spinti a lavorare sempre di più così da permettersi un flusso senza fine di cose desiderabili è un genere di libertà molto deprimente (Zeldin, 2015).

Sogno un mondo in cui i concetti di “lavoro” e “tempo libero” non siano in contraddizione. E dove sia possibile introdurre nuovi modi di lavorare, di pensare le organizzazioni, di orientarne le azioni. Penso che questi nuovi modi richiedano una riflessione su alcuni paradigmi di riferimento: su cosa è l’uomo, sul perché deve lavorare e sul senso che un’azienda vuole dare al proprio operato. Credo, in altri termini, che il modo in cui raccontiamo il lavoro, la produzione, la vita organizzativa, debba partire dal concedersi un immaginario diverso. Che si fondi su ciò che lavorare veramente significa: esprimere idee, visioni del mondo, amore e bellezza che diano senso e forma a ciò che siamo, ciò che desideriamo, ciò immaginiamo nel nostro futuro. Che ci permetta di realizzare noi stessi e di intervenire sulla realtà per renderla più adatta ai nostri bisogni, ai nostri desideri. (Cosso, 2013; 2015).

Oggi non è più possibile tenere il passo con gli avanzamenti della conoscenza in una professione se non si riescono a capire le idee, i linguaggi e i metodi delle altre discipline e, d’altra parte, essere sicuri di essere particolarmente adatti a una carriera ricorda troppo le antiche tradizioni secondo cui ciascuno appartiene a una certa casta o ha un destino preordinato. L’incertezza che ha invaso il mercato del lavoro rende l’idea stessa di ‘occupazione’ desueta e i ragazzi di oggi questo lo hanno ben chiaro. Le grandi corporazioni, del resto, non hanno ancora inventato modi per rinnovarsi in modo tale da diventare una fonte di liberazione personale e creatività individuale per tante persone che oggi sono costrette a cercarle al di fuori del proprio lavoro (Zeldin, 2015), creando quell’assurdo concetto che è il work/life balance – come se il lavoro non fosse parte della vita! Infine, come abbiamo potuto constatare con gli interventi di questa mattina, il futuro di una umanità tecnologicamente modificata non si può “prevedere” va immaginato, inventato, partendo già da ora (De Biase e Pievani, 2016).

C’è però un problema. Le persone, ma anche le aziende, spesso non sono libere di utilizzare il proprio immaginario al di fuori dei paradigmi culturali, delle formae mentis (Gardner, 2002), dei copioni, nel mio modo di vedere (Cosso, 2013; 2015; 2016) che li abitano. Non sono spesso quindi in grado di utilizzare appieno il loro potenziale creativo, trasformativo, immaginativo, bloccati da pregiudizi, inibizioni, prospettive parziali. È come una specie di incantesimo, che “addormenta” i sensi e ottunde il pensiero, bloccando la fantasia, tutti ne sono afflitti e l’azienda, il team, il manager spesso non ne sono nemmeno consapevoli. Come nel castello della Bella Addormentata, se vogliamo usare una metafora narrativa.

Difficile in questa situazione inventare nuovi paradigmi, nuovi modi di lavorare, di essere professionisti… Per questo gran parte del mio compito consiste nel facilitare lo sblocco delle potenzialità creative degli immaginari (Cosso, 2016). Lo faccio con le storie: quelle che abitano l’immaginazione, che vanno esplorate e conosciute in tutti i loro limiti, i loro snodi narrativi “obbligati”, e anche con quelle che vanno scritte o riscritte, per liberare idee, pensieri, possibilità. Lo sguardo narrativo che porto permette di rileggere il passato ed esplorare il presente per immaginare nuovi futuri, sino ad allora inimmaginabili. Cambiare i destini già scritti da storie identitarie che non si sapeva di avere scelto (Cosso, 2013; 2016)

Così abbiamo fatto nel progetto 3M citato da Daniela Aleggiani nell’intervento di poco fa: la necessità di trovare un racconto identitario condiviso da offrire ai visitatori dell’Innovation Centre ha reso necessario esplorare l’immaginario dei navigatori rispetto alla propria azienda, un lavoro che abbiamo fatto utilizzando una fiaba semi strutturata che ha permesso di raccogliere pattern narrativi metaforici che abbiamo insieme interpretato[1].

Partendo da lì, da quanto era già stato interiorizzato, abbiamo raccolto le storie che già facevano parte del capitale narrativo 3M (Fontana, 2016) e con un lavoro laboratoriale le abbiamo organizzate e selezionate per costruire un racconto identitario che:

  • spiegasse che cosa è 3M a chi non la conosce
  • ne rappresentasse l’estrema ricchezza e complessità identitaria (più di 100.000 brevetti in svariati e diversi campi applicativi creano una brand identity quanto meno sfaccettata)
  • potesse essere riassunto dalla nuova Tag line “3M Science. Applied to Life.™”
  • avesse una struttura narrativa che facilitasse il passaggio ai visitatori di tutto ciò, creando quindi in loro una trasformazione profonda della percezione che avevano dell’azienda[2]

Il progetto ha sortito certamente il risultato richiesto inizialmente, cioè di formare i Navigatori dell’Innovation Center e di fornirli di un ‘copione’ per gestire le visite. Ma ha contestualmente permesso una riflessione profonda sull’identità percepita della loro azienda che essi avevano interiorizzato senza esserne consapevoli e che in modo più o meno evidente inficiava il racconto che potevano farne. Ha inoltre permesso di fare cultura interna della Brand identity 3M rendendo i navigatori ambasciatori interni di una cultura identitaria consapevole e integrata, nonché fortemente condivisa.

Non è stato facile, perché come giustamente nota Zelin, non c’è niente di più difficile che introdurre il cambiamento nelle istituzioni e nelle organizzazioni, ma ci sono sempre dei coraggiosi che amano pensare l’impensabile.

A mia volta amo pensare che il mio compito sia liberarli dai racconti e copioni che li bloccano, affinché possano essere così coraggiosi da pensare nuovi futuri.

 

Il numero completo della rivista in versione .pdf  è riservata ai soci sostenitori. Per informazioni segreteria@storytellinglab.org

 


 

Bibliografia

  • AA.VV. The Tartan Company, Edizioni 3M Corp.
  • Cosso A. (2016). They say I am my own story. Then, how can I change the plot?. In Matters of Telling: The Impulse of the Story. Oxford: Inter-Disciplinary Press.
  • Cosso A. (2016). Sviluppare l’autenticità per evolvere – il counseling per intervenire sulla cultura organizzativa. In Piccinino G, a cura di, Le buone pratiche del counseling. Milano: Franco Angeli.
  • Cosso A. (2015). Il counseling come stimolo e facilitazione per i cambiamenti di cultura organizzativa, Atti del V convegno Assocounseling.
  • Cosso A. (2014). Capire i copioni, cambiare i destini, Atti del V convegno Assocounseling.
  • Cosso A. (2013). Raccontarsela. Copioni di vita e storie organizzative: l’uso della narrazione per lo sviluppo individuale e d’impresa. Milano: Lupetti.
  • De Biase L. e Pievani T. (2016). Come saremo. Torino: Codice edizioni.
  • Fontana A. (2016). Storytelling d’impresa. La guida definitiva. Milano: Hoepli.
  • Gardner H. (2002). Formae mentis. Saggio sulla pluralità della intelligenza [Frames of mind. The theory of multuple intelligences]. Milano: Feltrinelli.
  • Marks D. (2007). L’arco di trasformazione del personaggio [Inside Story: The Power of the Transformational Arc]. Roma: Dino Audino Editore.
  • Pennati A. e Masper M. (2012). Sicuri per mestiere. Una storia non ordinaria di sicurezza in cantiere. Bologna: Il Mulino.
  • Smorti A. (1994). Il pensiero narrativo: costruzione di storie e sviluppo della conoscenza sociale. Milano: Giunti.
  • Vogler C. (1999). Il viaggio dell’eroe [The Writer’s Journey]. Roma: Dino Audino Editore.
  • Weick K. E. (1997). Senso e significato nell’organizzazione [Sensemaking in Organizations]. Milano: Raffaello Cortina Editore.
  • Zeldin T. (2015). Ventotto domande per affrontare il futuro [The Hidden Pleasures of Life. A New Way of Remembering the Past and Imagining the Future]. Palermo: Sellerio.

 

 

Gli autori

Daniela Aleggiani, come Brand Manager e Corporate Communications in 3M Italia a Milano, si occupa di attività relative alla reputation dell’azienda e, dal 2012, ricopre anche il ruolo di Segretario Generale della Fondazione 3M. Ha lavorato nell’area delle Risorse Umane, occupandosi di reclutamento, sviluppo e formazione mentre il percorso nella comunicazione ha toccato le varie aree specialistiche, compresa la quella di prodotto, l’integrata interna e il rafforzamento della CSR in Italia, nel contesto internazionale. È membro del Women Leadership Forum e del Consiglio Direttivo dell’Associazione Interessi Metropolitani e docente regionale della Scuola dello Sport CONI.

www.linkedin.com/in/daniela-aleggiani-53b3625/

daleggiani1@mmm.com

 

Moira Masper è partner di ILS Change, consulente organizzativa, è esperta di Change Management e di formazione manageriale alle soft skills. Gestisce progetti complessi di sviluppo da circa vent’anni, ha condotto iniziative formative sul Change Management per Top manager, HR, responsabili organizzazione e IT, di aziende di medie e grandi dimensioni di differenti settori. È vice-presidente di Assochange (www.assochange.it), autrice della pubblicazione Sicuri per mestiere e di articoli per riviste specialistiche in ambito organizzativo (Direzione del personale, Prospettive in Organizzazione).

www.linkedin.com/in/moira-masper-0343494/

 

Alessandro Lotto è un temporary general manager che ha diretto aziende sia manifatturiere che di consulenza fino a 250 persone. Fa parte del consiglio direttivo dell’Osservatorio di Storytelling e di Leading Network, la maggiore associazione di temporary manager in Italia. È inoltre imprenditore, ha infatti costituito Tailor Music srl in Italia e Commusications Rain Ltd a Londra, entrambe operanti nel settore dell’AudioBranding. Ingegnere, è diplomato in management in Inghilterra dove ha frequentato un MBA (master in business administration) dedicato al settore della creatività.
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www.alessandrolotto.com

 

Alessandra Cosso, esperta di narrazione copionale, facilita l’esplorazione e l’evoluzione dei racconti identitari organizzativi, individuali e di gruppo. Ricercatrice e consulente organizzativa è Executive counselor & coach e giornalista professionista. Dal 2011 dirige l’Osservatorio di Storytelling, ha fondato e dirige la rivista Narrability Journal ed è vice direttore della Rivista Italiana di Counseling.

Al M.U.S.T di Pavia insegna Dinamiche Psicosociali dei Racconti Organizzativi ed è Presidente dell’Advisory Board del Master. È nelle Faculty di Fondazione Istud e di Scuola Holden, insegna tecniche narrative allo IULM, ai Narrability Labs dell’Osservatorio e al Centro Berne di Milano. È autrice di numerose pubblicazioni.

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Anna Traini è partner di ILS Change management, società internazionale di consulenza. È specialista in corporate storytelling, applica strumenti narrativi a comportamenti organizzativi portando nelle aziende le sue competenze di regista teatrale professionista. Insegna in contesti universitari e specialistici (Academy-Osservatorio di Storytelling, master in Retorica per le Imprese – Università Vita-Salute S.Raffaele). È socia operativa dell’Osservatorio di Storytelling, collabora alla redazione di Narrability Journal.

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anna.traini@storytellinglab.com

[1] Ritengo fondamentale, quando si lavora con la narrazione simbolica o metaforica procedere a una validazione dell’interpretazione del racconto insieme agli autori delle storie. Poiché non si tratta di scrittura autobiografica non è possibile dare un senso a quanto emerge con schemi interpretativi pre-definiti.

[2] La scelta ideale in questo caso era la struttura del Viaggio dell’Eroe (Campbell, 1953)

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